Herausforderung des Managements
Die Rolle der Führungskraft im BGM

BGM und die Herausforderung des Managements

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) trägt eine wesentliche Herausforderung schon im Namen: das Management. Heißt also, ohne gründliche Vorbereitung, gezielte Realisierung und Controlling gelingt ein nachhaltiges BGM nicht. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein gelungenes BGM ist dabei, die Führungskräfte rechtzeitig ins Boot zu holen. Klare Kommunikationsregeln, die eindeutige Information zum Hintergrund und den Zielen des BGMs sowie zur Bedeutung der jeweiligen Führungskräfte in diesem Prozess sind essentiell.

Diese Einschätzung ist nicht nur diffuses Bauchgefühl, sondern verlangt von der Führungsebene in zahlreichen Projekten rund um das Gesundheitsmanagement wesentliche Grundlagenarbeit. Nicht von ungefähr wird in der Analysephase, also vor der Einführung von nachhaltigen Gesundheitsprogrammen, in den Unternehmen immer wieder der Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit diskutiert. Dies geschieht durchaus kontrovers und emotionsgeladen. Die Praxis zeigt dabei immer wieder: Führungskräfte nehmen ihren Krankenstand mit (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010)

Der Reflex, automatisch die Fähigkeiten und Führungsqualitäten der Führungsebene negativ zu bewerten und auf den Gesundheitsindex ganzer Abteilungen herunterzurechnen, ist einerseits verständlich, andererseits ist diese Schlussfolgerung viel zu simpel, als dass sie alle Aspekte berücksichtigen kann. Hier hilft es die Situation ganzheitlich zu betrachten und zu hinterfragen. Wurde die Führungskraft ausreichend auf ihre Rolle vorbereitet? Wurden die Erwartungen an sie klar kommuniziert? Weißt sie, in welchem Rahmen sie freie Hand hat und wo die Grenzen des Handlungsspielraums liegen? Gewiss, Führungskräfte stehen in der Regel unter einem enormen Druck. Vor allem das Management in der Sandwichposition, das die Erwartungen von „unten“ (dem Team und den Mitarbeitern) und „oben“ (den Vorgesetzten) erfüllen muss, leidet meist unter einem erhöhten Stresslevel und hat leider auch die höchsten Burnout Raten. Die verschiedenen Erwartungshaltungen widersprechen sich häufig. Fazit: viele Führungskräfte werden von ihren Mitarbeitern sehr geschätzt, der Vorgesetzte ist jedoch unzufrieden und umgekehrt. Vielen Managern ist es somit unmöglich alle Erwartungen zu erfüllen.

Was bedeutet dies also für die Herausforderung „Betriebliches Gesundheitsmanagement“? Zuerst einmal bietet dieser Prozess neue Chancen, denn hauptsächlich wird in einem BGM-Projekt das Thema Führung gleich zu Beginn in der Analysephase thematisiert. Dieser Organisationsentwicklungsprozess bietet daher eine gute Gelegenheit, das Projekt „gesunde Führung“ ganzheitlich anzugehen.

Damit wären wir also bei der Nachhaltigkeit und der Frage: Was sind die üblichen Schritte im Prozess BGM und welche Faktoren unterstützen den Erfolg? Ein nachhaltiges Programm verfolgt immer die mittel- und langfristige Zielerreichung relevanter Kennzahlen wie z.B. die Reduzierung der Fehlzeiten, Verbesserung des Arbeitsklimas, den optimierten Gesundheitsindex der gesamten Belegschaft und damit die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Der klassische Prozess eines BGM beginnt beim Festlegen der Strategie und der internen Strukturen. Gemeinsam mit den internen BGM-Verantwortlichen und der Geschäftsführung werden die grundsätzlichen Ziele und die Überprüfung der Zielerreichung definiert. Die Analysephase bildet die Grundlage für Maßnahmenentwicklung und –Umsetzung – hier gilt das Motto „Analyse vor Aktion“. Regelmäßige Evaluation und ständige Weiterentwicklung runden das System ab und schaffen so einen nachhaltigen Erfolg. Die interessantesten und zugleich kritischen Phasen sind immer wieder die Analyse und die ersten Schritte bei der Umsetzung.

Die Rolle der Führungskräfte im BGM entscheidet dabei über den Erfolg; so lautet eine der wichtigsten Regeln für die Implementierung eines BGMs in die Unternehmensstrategie.

Das bedeutet für Personalentwickler und Geschäftsführung: Führungskräfte müssen rechtzeitig eingebunden und vorab darüber informiert werden, was auf sie zukommt. Während der Realisierungsphase muss das leitende Management/die Führungsebene die aktive Beteiligung der Mitarbeiter am BGM unterstützen. Dazu gehört es, den erforderlichen Zeitrahmen für die Teilnahme an den Gesundheitsprogrammen zur Verfügung stellen und offen zu kommunizieren. Das Signal „Ich finde es gut, wenn ihr daran teilnehmt und ich bin selbstverständlich auch dabei“, ist ein ganz wesentlicher Punkt für die Motivation der Mitarbeiter.

Weitere TODOs im Prozess:

  1. Beteiligung der Führungskräfte in der Analysephase. Hier muss nachgefragt werden: Was sind die größten Herausforderungen? Welche Lösungsideen habt Ihr? Neben persönlichen Faktoren spielen hier die Rahmenbedingungen (insbesondere die Arbeitsorganisation) eine wichtige Rolle. Dabei stellen sich Fragen wie: Möchte die Führungskraft nicht gesund führen oder ist sie aufgrund der hohen Aufgabendichte gar nicht mehr in der Lage dazu? Bekommt sie massiven Druck und hat gleichzeitig nicht die nötigen Stressbewältigungskompetenzen, um damit adäquat umzugehen?
  2. Beteiligung der Mitarbeiter in der Analysephase: Wesentliche Fragen sind hier: Was sind Eure Herausforderungen? Welche Lösungsideen habt Ihr? Dabei ist es wichtig, den Fokus immer wieder auch auf das Prinzip „Eigenverantwortung bzw. Was kannst du selbst tun“ zu legen. So manches Unternehmen hat eine Kultur, in der pauschal auf die Rolle der Führungskraft geschimpft wird – dabei hat auch der Mitarbeiter eine aktive Rolle in der Beziehungsgestaltung und hat somit (zumindest begrenzte) Möglichkeiten, diese in seinem Sinne zu verändern.

Nach der Analyse folgt die Ableitung gezielter Maßnahmen. Im Ergebnis heißt dies in der Regel: Systematische Führungskräftetrainings müssen mit einem geteilten Fokus konzipiert und angeboten werden, idealerweise unterstützt durch individuelles Coaching. Im Ergebnis lernen Führungskräfte gesunde Führung im doppelten Sinne, für sich selbst und für ihre Mitarbeiter. Damit ist die wesentliche Basis für erfolgreiches Gesundheits-Management gelegt. 

 

Quellen
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and  style associated with the affective well-being of their employees?: A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24, 107-139.

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